企业要做到可持续发展
我们的土地每年消耗500万平方米，就及时补上500万平方米。保证公司不管发生什么情况，即使是在一点地都不拿的情况下，也还有6年的可持续发展时间。
我认为手里边有土地而不开发的开发商很少，恒大不存在囤地的问题，只要拿到土地我们会立即开发。恒大的战略是消耗多少土地就补充多少土地，没有大量购置土地的计划。
——许家印谈企业的可持续发展
2009年年末，恒大地产的土地储备量已经居全国首位，可以称为地王。大量的土地储备大大地提高了恒大在同行中的竞争力，降低了土地价格波动给企业带来的风险，同时使企业拥有总体成本优势。
恒大的规模化发展也正是以充足且低成本的土地资源为基础方能实现。尽管战略经营层面上，恒大需要大量土地资源，但是许家印并不赞成大量囤地。这似乎与恒大“全国最大土地储备开发商”相矛盾。这就需要我们认清囤地与土地储备之间的差别。
所谓囤地是指囤积居奇，即开发商通过囤积土地，在土地增值后牟取暴利；而土地储备则是企业正常的生产资料配备。恒大所有的项目都严格按照土地合同在约定期内开发完毕，就2010年而言，恒大所有土地储备中，有30%以上的土地正在使用中，因此不存在囤地之说。不囤地意味着消耗多少土地就补充多少土地，采取快速开发，迅速周转的策略。
2010年，恒大在36个城市中总土地储备量共有7238万平方米，这样的土地储备量可供恒大在每个城市滚动开发3～5年。对于一个企业的可持续发展而言，这种土地储备量是必需的。在许家印看来，恒大的土地储备量理想状态在5000万平方米左右，上下可以有300万平方米到500万平方米的浮动。如果在这个基础上，按照一平方米6000元计算，那么一年将会达到3000亿元的销售额。许家印认为，如果按一年500亿元的销售额计划，5000万平方米的土地可以保证企业6年的开发量。
在他看来，所谓囤地，是囤积居奇，通过囤积土地、等待土地增值来牟取暴利，有四种情况：拿地不开发或一点一点慢慢开发、动工不建而伪造建设假象、拿了预售证不卖房、卖房也以很高的房价捂盘惜售。而所谓土地储备，是为需而备，是为企业正常发展而配备的生产资料。
“现在政府的政策不允许你捂盘捂地，那么开发商该怎么办？当然要另找出路。”恒大地产集团一位负责人说。事实上，恒大“全国土地储备量最大的开发商”形象，曾经令人对其产生资金链断裂的忧虑以及捂地的质疑。但是所有的怀疑，在今时今日，被令人惊讶的“恒大速度法则”取代。
“快”，就是恒大安身立命的根本。“恒大现在土地开发的面积有可能是其他多个房地产开发商开发面积之和”。恒大首先提出八五折优惠，其实就是以快速经营、快速发展、快速回款、快速竣工、推出精品的方式实现微利收益、让利于民的目的。“我们的所有项目均严格按照土地合同规定在约定期内开发完毕，恒大7238万平方米土地储备有2306万平方米在建，在建面积居全国第一，约占总土地储备量的32%”，恒大地产内部人士表示。
许家印不囤地，他看中的是企业的可持续发展。可持续发展是一种真正的发展，而真正的成长绝不是简单的数量增加。如果只是数量上的增加，整体的生产力却没有得到提高，这就是水肿。
企业最危险的错误就是把“发胖”误认为是成长。一个企业如果不把不能做出贡献的活动抛开，那它将会遇到麻烦：那种活动只会消耗力量，损害成长的真正潜力。真正的成长绝不是简单的数量增加，而是必须在经济成就和经济成果方面有所增加。
老板厨房电器在经历了30多年的市场磨炼后，老板牌抽油烟机的市场占有率连续多年稳居全国第一；老板牌燃气灶连续几年荣列全国市场同类产品销售前三名；老板厨房电器自2000年以来一直保持领先同业的高增长率，连续多年列居“中国500最具价值品牌”、荣登“亚洲品牌500强”榜单，已成为中国厨电行业综合实力强大的厨房电器品牌。
和绝大多数的浙江民营企业家不同，老板厨房电器董事长任建华是一个不折不扣的改革派，他引进风险投资和期权制度，并坚决主张企业上市。任建华表示，公司上市的目的：第一，是把核心员工留住，即使只做小股东，感觉也是不一样的。第二，上市后，消费者的信任度也会提高，公司上市本身就是一个广告。股民买我们的股票，也会买我们的产品。第三，资金充裕了，我们会更有实力扩大原有的规模，同时对企业的财务制度也是一种监督。
以前，总是有人呼吁要把企业做大做强。但是任建华认为：“中国大部分企业都还停留在提供产品的阶段，每一天都有企业倒下去，也不断有新企业成立。我们要做长寿企业，做大并不是我们的目标。我们的目标是做行业第一和长寿的企业，而不是‘虚胖’的企业。”
任建华认为，企业的大不是通过没有节制的投资，把产值做得多大，关键是要看你的企业在行业中的地位有多高。他说：“企业开发相关的延伸产品是可以的，但跨行业发展，把适合一种产品的名字硬安到其他产品上去，消费者肯定是不认账的。这样的做法导致牌子倒下、企业垮掉的例子太多了。”对于强，他更是有着自己独特的见解：衡量“强”的指标应该是产品的竞争力，而不是规模。
正是源于对企业成长如此清醒的认识，2008年上半年，受美国金融危机的影响，在厨房电器行业中市场整体需求没有显著增加的情况下，老板厨房电器的业务规模却得到了持续增长，保持了行业第一。
我们的土地每年消耗500万平方米，就及时补上500万平方米。保证公司不管发生什么情况，即使是在一点地都不拿的情况下，也还有6年的可持续发展时间。
我认为手里边有土地而不开发的开发商很少，恒大不存在囤地的问题，只要拿到土地我们会立即开发。恒大的战略是消耗多少土地就补充多少土地，没有大量购置土地的计划。
——许家印谈企业的可持续发展
2009年年末，恒大地产的土地储备量已经居全国首位，可以称为地王。大量的土地储备大大地提高了恒大在同行中的竞争力，降低了土地价格波动给企业带来的风险，同时使企业拥有总体成本优势。
恒大的规模化发展也正是以充足且低成本的土地资源为基础方能实现。尽管战略经营层面上，恒大需要大量土地资源，但是许家印并不赞成大量囤地。这似乎与恒大“全国最大土地储备开发商”相矛盾。这就需要我们认清囤地与土地储备之间的差别。
所谓囤地是指囤积居奇，即开发商通过囤积土地，在土地增值后牟取暴利；而土地储备则是企业正常的生产资料配备。恒大所有的项目都严格按照土地合同在约定期内开发完毕，就2010年而言，恒大所有土地储备中，有30%以上的土地正在使用中，因此不存在囤地之说。不囤地意味着消耗多少土地就补充多少土地，采取快速开发，迅速周转的策略。
2010年，恒大在36个城市中总土地储备量共有7238万平方米，这样的土地储备量可供恒大在每个城市滚动开发3～5年。对于一个企业的可持续发展而言，这种土地储备量是必需的。在许家印看来，恒大的土地储备量理想状态在5000万平方米左右，上下可以有300万平方米到500万平方米的浮动。如果在这个基础上，按照一平方米6000元计算，那么一年将会达到3000亿元的销售额。许家印认为，如果按一年500亿元的销售额计划，5000万平方米的土地可以保证企业6年的开发量。
在他看来，所谓囤地，是囤积居奇，通过囤积土地、等待土地增值来牟取暴利，有四种情况：拿地不开发或一点一点慢慢开发、动工不建而伪造建设假象、拿了预售证不卖房、卖房也以很高的房价捂盘惜售。而所谓土地储备，是为需而备，是为企业正常发展而配备的生产资料。
“现在政府的政策不允许你捂盘捂地，那么开发商该怎么办？当然要另找出路。”恒大地产集团一位负责人说。事实上，恒大“全国土地储备量最大的开发商”形象，曾经令人对其产生资金链断裂的忧虑以及捂地的质疑。但是所有的怀疑，在今时今日，被令人惊讶的“恒大速度法则”取代。
“快”，就是恒大安身立命的根本。“恒大现在土地开发的面积有可能是其他多个房地产开发商开发面积之和”。恒大首先提出八五折优惠，其实就是以快速经营、快速发展、快速回款、快速竣工、推出精品的方式实现微利收益、让利于民的目的。“我们的所有项目均严格按照土地合同规定在约定期内开发完毕，恒大7238万平方米土地储备有2306万平方米在建，在建面积居全国第一，约占总土地储备量的32%”，恒大地产内部人士表示。
许家印不囤地，他看中的是企业的可持续发展。可持续发展是一种真正的发展，而真正的成长绝不是简单的数量增加。如果只是数量上的增加，整体的生产力却没有得到提高，这就是水肿。
企业最危险的错误就是把“发胖”误认为是成长。一个企业如果不把不能做出贡献的活动抛开，那它将会遇到麻烦：那种活动只会消耗力量，损害成长的真正潜力。真正的成长绝不是简单的数量增加，而是必须在经济成就和经济成果方面有所增加。
老板厨房电器在经历了30多年的市场磨炼后，老板牌抽油烟机的市场占有率连续多年稳居全国第一；老板牌燃气灶连续几年荣列全国市场同类产品销售前三名；老板厨房电器自2000年以来一直保持领先同业的高增长率，连续多年列居“中国500最具价值品牌”、荣登“亚洲品牌500强”榜单，已成为中国厨电行业综合实力强大的厨房电器品牌。
和绝大多数的浙江民营企业家不同，老板厨房电器董事长任建华是一个不折不扣的改革派，他引进风险投资和期权制度，并坚决主张企业上市。任建华表示，公司上市的目的：第一，是把核心员工留住，即使只做小股东，感觉也是不一样的。第二，上市后，消费者的信任度也会提高，公司上市本身就是一个广告。股民买我们的股票，也会买我们的产品。第三，资金充裕了，我们会更有实力扩大原有的规模，同时对企业的财务制度也是一种监督。
以前，总是有人呼吁要把企业做大做强。但是任建华认为：“中国大部分企业都还停留在提供产品的阶段，每一天都有企业倒下去，也不断有新企业成立。我们要做长寿企业，做大并不是我们的目标。我们的目标是做行业第一和长寿的企业，而不是‘虚胖’的企业。”
任建华认为，企业的大不是通过没有节制的投资，把产值做得多大，关键是要看你的企业在行业中的地位有多高。他说：“企业开发相关的延伸产品是可以的，但跨行业发展，把适合一种产品的名字硬安到其他产品上去，消费者肯定是不认账的。这样的做法导致牌子倒下、企业垮掉的例子太多了。”对于强，他更是有着自己独特的见解：衡量“强”的指标应该是产品的竞争力，而不是规模。
正是源于对企业成长如此清醒的认识，2008年上半年，受美国金融危机的影响，在厨房电器行业中市场整体需求没有显著增加的情况下，老板厨房电器的业务规模却得到了持续增长，保持了行业第一。